花无百日好 人无百日红！
花无百日好，人无百日红。就管理者而言，管理就是要抓住企业问题的本质和以及管理切入的最佳时机。
企业管理除了讲求方式方法外，还要讲求策略和时机，这是管理的技能，更是管理的艺术。在管理方法上，同样一件事，因为使用的方法和切入介入的时机不同，所产生的效果和收到好效果的时间也不同。许多企业管理者仍然是凭经验领导和直觉判断，特别是作为企业主的老板不仅授权、放权不充分，更是存在很多优柔寡断、对于企业改革摇摆不定等现象，甚至于会被中层或者基层员工“牵着鼻子走”，以至于最终被员工“绑架了管理”，不得不被动的答应员工提出的很多非分条件或高期望的回报；还有一部分管理者，大多数凭着资历、权力、阅历以及“元老资格”等去压服人。效果会好吗？事实上，往往是适得其反的。
突出重点并兼顾一般的方法，能够找出而且抓紧可带动整个链条的重点环节，但又不孤立地抓重点以致丢失一般，作为领导的管理者精力有限，不可能也没有必要事事顾全。著名军事理论家克劳塞维说过：“对于统帅来说，知道一切细节是有害的。”领导者不可能事事亲力亲为，这样会削弱下属的积极性，也会在属部面前减弱了你的影响力，因为事实上你并不可能全部保证在处理这些工作的正确性，抓住问题的本质，才是关键。
对新上任的管理者，一定要与上级（老板）一起彻底弄明白企业改革的目的到底是什么？从历史和实践来看，企业改革无怪乎两个目的，一是改变（推翻）；二是改良（革新）。企业改革是做什么的呢？企业改革是一件持续不断改进的常抓不懈的事情，绝不是“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”的短暂的“维新”。
任何一项企业二次变革的出台，不仅改变一些人长期固有的不良习惯，肯定还会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到这些人的极力反对，这肯定是需要时间和磨合期的，更需要一个强有力的、和谐团结的高层团队一致认可与鼎力支持。
美的电器，创新变革推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑，不仅销量下滑利润也下滑，人员变动是司空见惯的常事。但现在，美的电器做得怎么样呢？主动求变，活了下来，美的股票一路飙升，美的集团目前旗下拥有——美的电器（SZ000527）、小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）等三家上市公司，同时还涉足房产、物流等领域；而当初比美的电器更牛的科龙电器一直因循守旧一劳永逸的没有变，虽然成立的时间很早（1983年）但目前却几乎将近死了。
如果你资历较深、专业度较强，通常上级（老板）都寄予很大的期望，下级则一般持怀疑观望的态度；这时，如果选择一些关系企业发展的主要问题，作出正确的、客观的分析、解决方案和处理手法，工作可望从此打开局面，如果是一个比较年轻、资历较浅的管理者，不妨采取迁回的的策略，因为一开始就在内部大抓整顿，即使取得了较大的成效，所谓“三把火”效应。但是，在这同时，一种不服气的，涉及切身利益的人（或改变行为模式的人）的不满情绪可能在悄悄地迅速滋长，这将是你今后工作时的“不稳定因素”，也是潜在的“足以导致灭顶之灾的高风险因素”。一旦在上级（老板）支持的热度下降后，如果企业又发生新的问题，或者是有新的摩擦、矛盾或者导火索发生，这时上下夹击，马上形成“内外交困”的局面。假如此时上级（老板）来个釜底抽薪或者管理目标方向“倒戈”；不仅正常的工作就很难继续下去，更会直接导致新任的改革派领导，直接“壮士未行身先死”的遗憾悲惨下场。这种隐藏式的“暗流力量”杀人于无形。如果先做些外部的宣传工作，思想先行，抓思想、促生产，也不失为一个策略。同时完成一些企业急需而且又能给各方面带来利益的的事情，站稳脚跟，取得上级（老板）和部属的支持，让他们觉得你是能办实事的，从而使自己在企业内部树立起一定的影响力，让部属有一个适应“缓冲”“自我改变”的过程，这时，再回过头来一项项地，扎扎实实的抓整顿，效果自然会好一些。这就是抓时机促改革的管理艺术。
如果没有十足的把握，如果没有十足的百分百的绝对充分授权，如果没有足够的应对改革变化需求的人力资源储备，千万不要想当然的按照自己的意愿——大刀阔斧的抡起板斧看下去。很多时候，改革者的下场多数是悲惨和受伤的。他们不仅面临着流汗又流泪，更面临着“流血”的悲壮。
我在此郑重提醒面临改革的企业老板们——授权要充分，不留余地，斩断后患，老板只留监督权！（别无捷径，只此一条）
管理体系的力量是惊人的是巨大的，个人英雄主义式的孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自为政、小团伙式的作战只会是互相拆台，只会加速企业的迅速灭亡！企业文化的巨大阻力可以杀死人。曾经有人这么说，企业文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，企业文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。
对于有些企业，又何尝不是如此，企业唯有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，新老员工不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和企业文化。
有的企业一直留不住外来新员工，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守着岗位不多的“阵地”，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。无数企业的铁的事实和经典案例证明——只有引进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
企业，也许永远就是在那两种文化中，甚至更多文化的磨合中成长发展进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，企业文化就会杀人于无形中。
在企业管理中，也会经常直接或间接的听到很多负面语言以及很多抱怨，说什么都有，有时真让人哭笑不得。谣言满天飞，唯恐天下不乱的人有的是。更有甚者，居然会有人“组团”向改革者的上级（老板）反映某个人的某个问题，也许一个人这么说，上级（老板）会根本不相信；如果两个人也都这么说，还是不会相信；但如果有五六个人“组团”都这么说，领导就要开始考虑审视是怎么回事了，何况有些企业个别领导（老板）的耳根子那是“相当的软”；如果大家都这么说呢，那他还会坚定原有的立场不变吗？
有的人读了《绝不拖延》（李践著）一书后真正的学到了求真务实的“真经”，真切的感受到了受启发开悟内心的作用，而有的人只是关注了书的最前面的扉页上的一句话：李践1992年白手起家，创办了“风驰传媒”，8年时间企业增长1500倍，培养出115位总经理，产生了56位百万富翁。
就此，就有人开始照本宣科生硬的 “联想套用”到自己企业来对比自己的“收益”，个别元老级的员工总以为昔日与老板甘苦与共、同吃同睡的不易与艰辛，现如今自己不仅没能混到百万富翁的级别，连在大都市购车买房都成了难以实现的泡影。于是抱怨、发泄、不满等“仇富嫉妒恨”的负面复杂纠葛情绪溢于言表。工作中表现出对公司和领导的极大不满，情绪低落到极致，能做好的工作也开始出现了这样那样的问题，甚至极个别人员故意找茬和制造问题，一句话，自己没满足也不能让企业好过和舒服。这样的扭曲复杂极其不正常的工作心态，能会把工作做好吗？！
企业管理犹如老师带孩子，企业领导的“家长作风”和对员工（孩子）“溺爱过度”到底危害有多深？也许只有当事者最清楚，诚然也有一些“当事者迷”的领导。员工（孩子）依仗有旗帜、有靠山的上级领导（家长）的提气撑腰，才可以为所欲为、无所事事的软磨硬泡的敷衍工作，面对改革这些人表现的很是无所谓。但是，为什么在领导（老板）的百般呵护万般疼爱之余，还得不到员工（孩子）起码理解和尊重，甚至造成满拧的对上级领导（老板）怀恨入骨的“尴尬局面”？带孩子去幼儿园的家长都知道，当着家长的面老师是不好管教孩子的，不仅如此，孩子总会哭天抹泪的做难受无辜状，弄得老师也束手无策，老师要求家长快些“上班”离开幼儿园，没有家长在的孩子，立刻止住了哭声，笑容慢慢的荡漾在脸上，开心快乐溢于言表，这又是为什么呢？！难道不能给一些管理者敲响警钟吗！？
一句话，管理上没有对错，管理上永远都没有现成的“绝对标准答案”，存在就是硬道理！
所谓成也萧何败也萧何，所谓可怜之人必有可恨之处，所谓某事在天成事在人，企业做梦都希望都要好人，但是遗憾的是这只是的童话世界般的不现实，现实中的企业更多的都是在一种纠结变形制衡中，蹒跚曲折迂回前行，尽管背上背着沉重的厚厚的壳，尽管打掉门牙往自己肚子吞咽，也，绝不说——苦！？
企业管理，难，也不难，关键看怎么想，为何做，怎么做，谁来做，做多久，毅力够吗？
路，都是自己走出来的，莫怪他人；
路，就在脚下，看你往哪里走，这关乎不了他人...... 所谓成也萧何败也萧何，所谓可怜之人必有可恨之处，所谓某事在天成事在人:em12: 那场樱花雨 发表于 2012-5-6 20:22 static/image/common/back.gif
所谓成也萧何败也萧何，所谓可怜之人必有可恨之处，所谓某事在天成事在人
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